Построение любой системы управления включает три обязательных этапа :
- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
- разработку методологии синтеза управлений (автоматизированного принятия управленческих решений);
- создание форм представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций.
Любой анализ и разработка систем и моделей начинаются со сбора данных: ретроспективных и перспективных (в том числе определение сценарных условий). Основная цель данного этапа - поиск тех факторов, которые могут оказать существенное влияние на стоимость анализируемой компании. Набор факторов должен различаться в зависимости от отрасли, в которой работает предприятие.
Затем в рамках внедрения системы управления стоимостью необходимо построить модели : управления и оценки активов; финансовую модель; модели оценки рисков; модели мониторинга рыночной ситуации; модель согласования результатов; модель факторов стоимости в рамках декомпозиции и в разрезе подразделений и т.д. Составление схемы факторов стоимости компании подразумевает также описание качественных и количественных параметров бизнес-модели; определение расчетного алгоритма. На каждой из стадий внедрения происходит обучение персонала компании в бизнес-единицах, а также анализ и обобщение промежуточных результатов. Затем при необходимости корректировка - уточнение моделей (итерация 1). Здесь же необходимо определить точку отсчета, т.е. начало функционирования системы управления стоимостью и, соответственно, проведение независимой оценки рыночной стоимости компании.
Изобразим описанные выше соображения в виде графической схемы.
Рис. 1.
Очевидно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (для обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., имеющими непосредственное отношение к оперативной организации процессов). При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, то есть логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из ключевых факторов успеха на рынке. Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании – достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом. Стоит заметить, что подобная концепция полностью соответствует BSC.
Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (critical success factors, CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации - знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без значительных затрат ресурсов и времени.
Такая система взаимодействия маркетинга и логистики (маркетинговые подразделения планируют потоковые процессы организационно, а службы логистики занимаются их оптимизацией), позволяет полнее раскрыть отдачу от логистики как основной результат деятельности всей системы движения товаров в виде показателя уровня обслуживания клиентов. Этот результат включает в себя (как минимум) следующие элементы, в виде требований к уровню обслуживания:
Скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам
Возможность обеспечить срочную доставку
Высокое качество товаров
Готовность произвести возврат (или обмен) дефектного товара
Наличие разнообразных (в т.ч. сервисных) услуг
Характерной чертой данной совокупности требований, с точки зрения поставщика или производителя, является противоречивость условий. Логистическая оптимизация, как метод компромисса между данными противоречивыми требованиями, состоит в обеспечении оптимального равновесного состояния между ними. Таким образом, реальные аспекты функционирования логистической системы управления потоковыми процессами включают в себя три случая оптимизации управления потоковыми процессами:
при равновесном состоянии производства, потребления и спроса.
при изменении интенсивности производства, потребления и, как следствия, спроса.
при постоянно действующем запаздывании реакции отдельных подразделений на изменение внешней среды.
Из этого вытекает, что основная функция логистики как инструмента маркетинга состоит в постоянном обеспечении своими средствами и методами условий покупок и продаж, определенных маркетинговыми службами. Это выражается в поддержании высокого уровня обслуживания потребителей при изменении внешней и внутренней среды.
Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету. К таким факторам относятся:
Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.
Объем продаж.
Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.
Уровень контроля.
Гибкость системы.
Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.
При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала.
Итак, речь идет об оптимизации бизнес-процессов складского комплекса в одной из российских компаний, занимающейся продажей строительных материалов, и демонстрации логики построения эффективной модели взаимодействия маркетинга и логистики.
Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто небольшие строительные бригады не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения строительных работ по причине несвоевременной доставки материалов.
Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.
Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие этапы:
Описание процессов «AS-IS».
Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.
Составление «фотографии рабочего дня».
На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:
фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.
в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.
Анализ проблем и выявление их причин.
Анализ также ведется в двух плоскостях:
вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.
В итоге, например, были отмечены следующие результаты.
Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.
Рис. 2.
В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис.3), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).
Рис. 3.
Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.
Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:
Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).
В свою очередь причины этого:
отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.
Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.
Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.
Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».
Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.
Регламентирование бизнес-процессов.
Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.
Изменение процедур поставки и отгрузки.
Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.
Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.
Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.
Реализация изменений.
После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 4.
Рис. 4.
Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.
Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.
Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.
Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.
Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:
Ориентирование предприятия на рынок.
Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.
Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.
Модель, как системное понятие, действует как единое целое, и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:
Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.
Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.
Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.
Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон компании, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.
Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.
При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.
Стратегический выбор (strategic choice). На стадии стратегического выбора происходят формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.
Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) осуществляется на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.
При оценке стратегических инициатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.
Реализация стратегии (strategy implementation). Стадия реализации стратегии подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
